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厕所坏了,院长到底该不该管?

2016-11-24, Seelong

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某学院院长说他有一件苦恼的事。


他说:“两个月前陆续有学员反映学院里的几个厕所大都坏了,学生下课只能在好的几个蹲坑前排队。于是我交代后勤主任要修理好。一个月前开始有老师反映厕所坏了,我问后勤主任,回复说已经在修了。昨天同在学院工作的妻子又向我抱怨厕所坏了,还问我,‘你一个院长连厕所都管不好,还当院长?’所以今天我一来院里就找后勤主任,他强调说真的已经都在修了。刚好一个学员经过,他惊讶地问我,‘你一个院长怎么连厕所都要管呀?’于是我有了一个疑问,院长到底该不该管厕所?


小事久拖不决,最终变难事

 
院长到底该不该管厕所?

一般人的第一反应是,院长的主要职责是做好学院的发展,主要精力应该放在学院的战略、提升学院教学水平、打造精品课程等等“大事”上,如果连厕所这种小事都要管,岂不是杀鸡用牛刀,小题大做。可现实的情况是,厕所迟迟修不好,连一把手都过问了,竟然还解决不了。


厕所虽小,但关系众生。当它可以正常使用时,似乎理所当然;可是当它不能正常使用时,不但臭气熏天,还会怨声载道,甚至可以上升到质疑一个学院的服务水平。



事实上,在一个企业的正常经营管理过程中,经常会出现一些类似厕所迟迟未修好这样的小事。比如,新职工未能及时领到生活、工作用品;离职职工走后发现其使用过的电脑资料丢失,宿舍物品、电器损坏或丢失,户籍迟迟不肯迁移等等,最后企业只好“自掏腰包”;后勤方面有卫生死角一直存在,拖把、扫帚等很久才能买来等小问题;领导临时交代的某些工作经常被遗忘;部门间交叉的业务、三不管地带的事情特别难落实;不重要、非中心的问题易忽略等。


这些小事因为久拖未决,最终都演变为难事。为什么在人才济济的企业里会出现这样的现象?究其原因都不是这些小事本身难解决,而是企业在管理这些小事上出现了漏洞,产生了真空。总而言之一句话,出现了管理上的问题。


小事变难事,管理有问题

 

小事变难事在管理上主要面临四个问题:


一、制度职责不清晰

一是有些小事是新出现的问题,过去没发生过,还没有具体的工作方法,自然也没有具体的承办部门和承办人,所以人人观望,无人去管。


二是有些小事有具体承办人,职责也较为清晰,但因为事小,在绩效考核中所占权重很小,或者根本没有列入绩效考核,“地位低”,所以在急事、要事面前总是被推后,甚至直接被放弃。


二、资源配置滞后

企业总是把目光更多地关注在长远发展上,各类资源也是往市场、业务等中心工作上倾斜,对内部管理、后勤服务等总是打着不重要的标签严苛地控制人员、资金等资源。而这些资源的不足就会导致一些小事久拖未决。


比如前面提到的某学院,在学院刚起步时,有100名学生和10名老师,配备了3名办公室后勤服务人员,那时的学生老师总是夸赞办公室后勤服务好,办事效率高;如今学院扩展到了1000名学生,50名老师,但办公室后勤服务人员依然是3名。这三名工作人员天天忙得团团转,但总有忙不完的事,还总被学员投诉工作效率低。这就是规模扩大了,但资源没有及时配足造成的。


三、瞻前顾后缺失

一是前瞻意识不足,预见性不够。在管理的环行链条上,面对变化发展的实际和趋势,没有做到想得更早一点、动作更快一点、计划更周全一点,没有“防患于未然”,把一些“小事情”消灭在襁褓中,而是得过且过,事后补救。如学院只计划扩张、扩招学生,没有计划增加后勤人员,导致服务质量下降。

二是整改不到位。有些小事的解决只是就事论事,没有落实整改到管理机制上,使小事旧事不断。


四、人员素质问题

一是能力问题。有些人员对问题敏感度不高,特别是中层管理者素质参差不齐,缺乏敏捷的反应和明智的选择,导致一些问题越不解决越难解决,越难解决越不想解决,形成恶性循环,最终造成人力、物力、财力的成倍浪费。同时某些工作人员执行力低也会造成小事变难事。

二是态度问题。有些人员有能力但没担当,抱着“这个事情不归我管”“我管也没有什么好处”等错误观念,没有责任心,不作为,事情自然做不好也做不成。

明确对策,难事不难

 

通过原因解析、问题探究,基本理清思路后,就要果断采取行动,避免“关系众生”的小事变为难事。 


一、从制度入手,提高小事地位

 灵活运用岗位责任制。要明晰职责,势必要注重“两性”。

一是通过提高更新率来保证先进性。即要定期或不定期地对岗位责任制进行更改,去旧纳新。同时,更新不是做面子、走过场,而是要坚持内容的实用性和可操作性。

二是通过定位责任来增强灵活性。对涉及多个部门的交叉工作或暂时无法明晰责任的工作应定位到上一级领导的岗位责任制上,由上一级领导来主抓并组织开展工作。同时,还可以灵活运用小类归大类、区域划分等方法来规划职责。

 充分发挥绩效考核制作用。绩效考核关系员工的切身利益,员工往往根据绩效考核的权重来确定工作的重心,然而,关系众生的小事天生不可能在绩效考核中拥有大比重,有的都不列入绩效考核。要如何化解这一矛盾?

考虑到企业生存发展的实际,在权重上已经很难有解决的办法。但可以使用逆向思维,采取问责制和特殊奖励制。

一是在绩效考核时,针对这些管理上的小事,处理得好不扣分,处理不好时要问责并扣分,同时在评定各类荣誉、职称时,同等条件下优先考虑小事无过错的员工。

二是对有助于解决一些长期困扰管理的小事、难事的人员给予一定的物质及精神奖励。


二、从资源入手,提高办事效率

❶ 正确看待后勤资源保障。在企业的经营管理中,提前筹备好后勤保障工作,是企业的“前线作战”基础。可见后勤保障是非常重要的,并且值得分配资源,这一点应该是各行各业的共识。


 形成良性资源保障模式。在经营管理中,资源即没有供不应求,也没有供过于求,而是达到供求平衡,这就是最佳状态。为实现这样的最佳状态,有三个努力方向。

一是努力“给够”。在经营管理之初,要尽量科学规划资源,特别是在后勤管理等“内事”上的资源分配,要计划早一些、周全些。在经营管理中,发现小事、旧事、难事不断的时候,就需要对经营管理进行梳理,是资源不够的原因,就不要“吝啬”,缺什么、补什么,缺多少、补多少。

二是努力“管住”。资源的分配不是漫无目的,而是有的放矢,要做到有需才有供。例如在用人方面,要做到因岗设人,而不是因人设岗,通过有为才有位,防止人浮于事。同时要加强监管。设立资源清单、台账,总体把握资源情况;要细化程序,强调购买资源、分配资源、使用资源三方必须分开,并明确“谁分配谁负责”的原则,责任到人、监管到位。

三是努力“升级”。要根据供给和需求的实际,找到供需平衡点。


三、从链条入手,提高管事水平

 “防患于未然”。就是要在管理的前端采取措施,从源头对症下药,改变小事不断、小事变难事的土壤。主要是要发挥好企业、部门、个人三方面的作用。

一是企业的责任。市场有抢占先机之说,而管理也要抢先一步。企业在开展新的计划,在面对不断变化发展的趋势时,就要增强前瞻性和预见性,努力思考新的计划和趋势可能带来的问题,并采取一些防范措施。

二是部门的参谋作用。每个部门不应该只有执行的能力,还应该做好领导的参谋工作,从更专业的角度提出建议、意见,不但防范企业经营决策过程中的风险,同时填充科学管理过程中的漏洞。

三是个人的主观能动性。如果每个人都主动参与管理,那么拾起的柴火点亮的光芒可以照耀在管理的每一个角落。企业要出台鼓励政策,如提合理化建议等,鼓励职工提意见;同时要搭建平台,如职工代表大会、工会等都是比较好的平台,努力激发职工主动参政议政的愿望和行为。

 “售后服务”。就是要整改到位,达到治标又治本的目的。一是治标。有速度有质量地处理小事,防止小事变难事。二要治本。要追本溯源,通过解决小事寻找管理上的漏洞,通过填补管理上的漏洞减少小事发生,形成良性循环,推动管理持续好转。


四、从人才入手,提高成事能力

 培养能力。主要是提高办事能力和执行能力。

一是提高办事能力。可以通过“请进来”“送出去”的培训,增强员工的专业性,促进员工对问题有想法、有办法、有作为。还可以通过导师带徒、带头人骨干等方法,促进老人带新人,先进带后进。

二是提高执行能力。没有执行力,任何制度、措施都是一纸空文、口头废话。执行力的关键在人,所以一方面要灵活大胆调配人才,把合适的人放在适合的位置上,最大程度减少因人不适造成的执行力低;另一方面安排工作时要明确六个“W”,即Who (谁)、What(做什么)、How (怎样做)、When (多少时间)、Where (什么地方)、Why (达到什么目的),树立和营造“立刻办、马上办、当天办”的机制和氛围。

 培育责任心。

如何让员工有责任心地做事,首先,要培育理想信念,要把企业的发展目标培育成为职工的理想信念。职工为实现自己的理想信念即企业的发展目标,自然会尽心尽力尽职尽责。

其次,要给予职工荣誉和尊重,让职工拥有做事业的强烈成就感,使职工自觉将自己从“打工者”的角色转变为“做事业”“实现人生价值”的定位上,从而激发出干事创业的责任心。

最后,要增强职工的法制意识。通过学习法制知识,开展法制方面的继续教育,建立“负责任的没责任,不负责任的有责任”机制,形成人人讲责任的文化氛围。


文:肖细妹;来源:企业管理杂志(ID:qyglzz)

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